柳传志“复盘”联想
“要想提高谋定而后动的能力，复盘很重要。想想做成一件事有哪些是偶然因素，别以为是自己的本事。尤其是失败后，要血淋淋地解剖自己，不留任何情面地总结自己的不足。这样，你的能力自然会不断提高。”联想集团董事局主席柳传志说。
- f* Y' m; q a厦门越野联盟
1 K# X; r/ E9 pwww.xmjeep.com 柳传志声言不会围棋，然而一个不争的事实是，他深谙“复盘”之道。 % ^- Q9 k: Y; W& s! i- W7 g0 g
8 r& Y3 e$ J- w b$ Q+ B% s3 w
“三年后我们再 ‘复盘’看看。”2009年2月柳传志复出担任联想集团董事局主席时说。整整两年过去了，全球化棋局激战正酣，柳传志眼中之棋，已在心中“复”了无数盘。 厦门越野联盟7 R/ G0 e8 v$ q# F
5 g/ K' O# h# B 2011年2月，柳传志访问美国，分别在旧金山伯克利大学和硅谷英特尔公司，就联想的多元文化、国际化进程，发表主题演讲。 www.xmjeep.com$ G) V/ g7 X$ v1 @) O
! z* s0 [" R2 E. ^! {; o
他说：“真正最后国际化的东西，实际上是品牌的国际化。” 厦门越野联盟/ s! J2 R, O8 p0 s
0 _- y* U1 T! S4 v" f 联想集团目前在全球60多个国家拥有分公司和办事处，业务范围覆盖超过160个国家。管理团队也从单一的本土管理团队发展到多元化的国际管理团队，拥有了全球研发实力。
* K; E1 X5 t7 f: Q2 ~& S
' S4 j1 o- m" [ 在并购IBM全球个人电脑业务五年之后，联想如何剖析自身在全球的战略地位？中国企业应该具有怎样的全球化思维模式？什么是国际化“棋盘”上的中国经验？ 厦门越野联盟+ ^4 O$ _, p) Q! I. [( N
5 i6 z$ t z# _% r+ Q: C
就这些问题，柳传志日前接受《瞭望》新闻周刊专访，首度解读他“复出”两年来的心中之棋。 : D3 g+ p' I* f- J; w2 J/ N
4 H r( A" t$ M7 u; e. _+ x
重返联想的重构 / Q: ^+ ]& u( l/ [8 {
4 u3 p H/ E5 b8 T: Q) b' Y& c厦门越野联盟 “假如说我不拿自己当真正主人的话，2009年2月份我绝对不会再回去做这个工作。”两年后的2011年，柳传志这样陈述自己当初重返联想的初衷。 % L& g. g. M, m! Q0 r1 q8 B
$ Z4 g- p% d6 M+ X; K1 D3 C3 d 2009年2月，随着金融危机进一步蔓延，联想集团面临创建以来最大亏损——2.26亿美元，全球裁员2500名。
2 ^0 V$ P4 O8 w7 k U( @+ h- ~' A5 w0 ]
“复出”一年后，柳传志与联想企业以盈利8200万美元的数字，连续第三个季度在全球五大PC厂商中保持第一，全球市场份额更是历史性地突破双位数达到10.2%。 www.xmjeep.com/ @5 }& w! W( y0 x1 e* s9 @5 ~
( t Q+ B4 t, [3 s" M8 k 联想何以在如此短的时间内化解危机？柳传志道破天机：“首先联想制定了一条正确的战略。”
% C$ M8 R. P2 H: l8 Nwww.xmjeep.com厦门越野联盟4 O- c# Y4 @1 y4 Q0 c5 M0 H% W
2008年国际金融危机导致中国市场疲软，业务重心以及相应利润重心都在中国的联想，受到了巨大的冲击。
0 y [/ F5 _8 v2 ?# f* f% K& g# E2 h
柳传志坦言平衡化的市场战略十分必要：重心绝不仅仅放在中国市场上，而是在成熟市场上也提升了份额，其中美国市场的利润大幅度上涨，同时产品中做消费类的产品与商用产品都相对持平。
A( A- ?: s) V, ]" y- r( O厦门越野联盟
9 s/ s* ^5 D, H6 G$ W! t厦门越野联盟 五年前，联想并购IBM 全球个人电脑业务，成为全球第四大个人电脑公司，由此拉开联想国际化尝试的序幕。2005年底，联想力邀戴尔前全球副总裁阿梅里奥做CEO，外籍人士一度占据了联想17名高级副总裁中的9席，中国的联想开始成为“世界的联想”。
: Q2 N* S3 R$ twww.xmjeep.com
5 P% T: U% e8 |& X8 R( ? 柳传志至今仍对并购后退居“董事”职位参加董事会的感觉记忆犹新，一贯用词严谨的他将其描述为“痛苦”。 9 G1 n3 N0 H" G, e+ p+ S
) u$ g& y% Q0 v! h( c6 k 管理层提的“震撼”预算，似乎永远说了做不到，这与稳健行事的柳传志主张的“说到做到”完全不一样。经过这个过程，柳传志更加坚定了这样的管理价值观——“想清楚再承认，承认就要兑现。”
( A. W2 A& q8 X! j! ~& Awww.xmjeep.com
; W; s: @$ f; U, R5 S厦门越野联盟 危机后，联想呈现出“平衡”的人事格局：杨元庆重任CEO，柳传志重任董事局主席， 在最高决策机构里（LEC，联想执行委员会），中国和外籍人士各占一半。
+ P+ R! ~, i/ ]: Q. qwww.xmjeep.com" t8 B! \- f j( O+ V" S4 q* ]
“一个企业，管理上有三个要素，就是建班子、定战略、带队伍。”柳传志说。 / e' r' D- L5 p5 W( c! T" }
厦门越野联盟5 c% v2 ^8 K% z! R1 Z2 G W
他这样描述建班子的重要性：第一，“班子”要有一种主人翁的心态在工作，各个部门之间总有利益冲突，是不是真的能把企业利益放在第一位，是非常重要的；第二，用班子来制订战略：以往单一的CEO制订完战略以后，涉及到别的部门，如果不征求意见，不考虑他们的困难和要求，执行力度会大打折扣，会出现“说到做不到”的情况；此外，还要保证人员更换的自由度，更换主要人员的时候，让人有“降落伞落地”的顺畅过渡，是最理想的状态。 $ }! i! S; y% J4 r! S
( y( _ h( q" v
他强调，有好的班子才能制定好战略，然后才能建立好的文化，带领一支好的队伍，“企业才能够真的做活”。 & }6 a+ A% _8 L+ h# \2 D- K3 r) `/ ]' c7 v' a
6 E" f: H/ F2 @ }$ w9 Y$ v6 p 并购IBM再思考
, b U% B3 D/ M" n! a8 |6 b ~4 E. |/ P& P2 u7 Q6 N. a
达尔文在《物种起源》一书中说：“不是那些最庞大的物种能存活，也不是最聪明的，而是那些最能适应变化的。” www.xmjeep.com0 K% J" }, p6 s# U
0 b! V' t* {6 C' |
中国企业能够适应全球化竞争这一巨变吗？联想成为一个样本。
( E2 p F! V0 m, mwww.xmjeep.com
1 {+ x+ L# j. H6 M5 T 2004年12月8日，柳传志让自己的商业声望上升到空前高度。这一天，他代表联想集团在收购IBM个人电脑业务的文件上签字，震惊了世界。 ( M* c5 n0 C1 \7 a- f7 t1 _
( s% S! e* K. t4 x+ S 以30亿美元身家收购百亿美元的IBM个人电脑业务，在加快了联想全球化步伐之时，也使其在与戴尔的竞争中充满风险。 ) d7 u! y& n- s: [9 F; C
/ y/ s* t0 j' X- a# L
高盛集团前董事拉贾特·古普塔曾经这样概括全球化这把“双刃剑”：“全球性扩张迫使公司至少培养三种能力：对国外市场的认知能力、管理外国员工的能力、管理国外子公司的能力。如果不具备这三种能力，公司可能会水土不服，全球性扩展便会导致高风险。”
( \5 K+ W+ m# r: t# T* Zwww.xmjeep.com. u$ R) r8 Y. m$ g9 \, v; h% k% P' R
后来的业绩表明，柳传志和他的联想集团，跨越了这些风险。为了提高国外市场认知能力，联想除了在中国北京有总部以外，还在美国增设总部；同时起用当地CEO，和国际上销售界面任何有接口的地方，仍沿用原班人马，同时还请IBM2000个销售人员到所有大客户那里，详述情况，保证当时销售量没有受到更大的冲击。 % j6 ?" Z& D7 |& V5 \! \# B
4 [* K O" t, X, E7 O 柳自己也承认，收购IBM个人电脑业务，不仅仅意味着技术和品牌，国际化资源是他更看重的收购内容。如何去领导国际化的团队，如何去使用国际渠道，打开国际的市场，包括各国的法律等等，都是需要学习的。与华为、海尔自己去建立国外资源不同的是，联想的国际化资源，通过收购IBM个人电脑业务，得以最快路径实现。 + Z, ]3 B, A' ?9 L$ [/ m, |. {
7 W+ V' L' c/ |+ Z) u' L6 R
在与IBM整合的过程中，联想进行了较为细致的规划。 + u4 x. s; }1 x- V1 Y# |6 t
! s6 s5 l% E, v" l9 Z8 r- g2 W# k
IBM原高级副总裁史蒂夫·沃德出任了新联想的CEO，实现了稳定过渡，完成了组织和业务的整合。一年后，联想引进原戴尔高管威廉·阿梅里奥担任总裁兼首席执行官。
' }+ H8 G1 T3 x4 f# ]) r) P: x, O1 K% L# D% I
在并购之前，联想就设定了三年预期，包括营业额、利润率、现金流、股东回报。2007～2008财年，联想全年销售额上升17%，达到164亿美元，全年股东应占溢利（包括重组费用）为4.84亿美元，上升201%。2008年国际金融危机之前，联想稳步渡过了并购难关。 7 R5 {) N4 N" w
2 N' M# z: J- i) p$ P D4 v5 [0 j
金融危机之后，联想通过重组保障了核心业务——中国业务和全球企业客户业务健康发展。与此同时，加大了对消费市场和中小企业客户市场的投入，尤其是加强了对新兴市场的投入。目前，这个战略已见成效，2009年前两个季度，联想扭转了2008年下半年的大幅亏损，且市场份额提升到8.9%的历史新高点。 & u. X, A" Q/ L a0 U
; R! e* `0 P; O% T4 A) u
危机渡过之后，什么是产业发展的下一个方向？下一个机会在哪里？进入联想的战略视野。
3 t! S: c! d: ^, q厦门越野联盟
7 F" m9 |9 L+ Hwww.xmjeep.com 很快，“移动互联网”被联想锁定。
( j! J: M% L0 w$ K
2 g- e$ }! n- {www.xmjeep.com 全球化思维的未来 $ c- [/ [$ l7 n; z8 X9 N( f" ?
www.xmjeep.com7 T' s/ x5 u1 j$ m% f' C! {$ ?- W
“人类失去联想，世界将会怎样”，曾经的经典广告词，泄露了还处在本土发展阶段的联想的全球化抱负，而今， 在个人电脑领域最具创新精神的联想，意欲开启中国移动互联网新纪元。
, W; O; W2 `& u2 c* o" Z* B& X/ L5 W# }0 P, L# r' x8 T
近年来，随着移动互联网的高速发展，个人电脑行业酝酿着巨变，这意味着包括联想在内的中国IT企业面临着巨大的发展机遇。联想很早就洞察到移动互联网这一横跨IT和通信业的重大技术发展趋势，并进行了前瞻性的积累和布局。 ( E% a: X( E3 z3 t- v- N
4 W. x P [' i9 E9 ~, i 经过五年的技术积累和蓄势，联想在2009年底，打造出了一系列极富创新的移动互联网终端产品。2010年1月在美国举行的国际消费电子展（CES）上，以乐Phone、skylight、ideapad U1为代表的联想移动互联网产品受到一致好评，获得了包括“CES最佳产品奖”在内的多项CES大奖，成为个人电脑行业获奖最多的企业。其中，最富代表性的是智能手机终端乐Phone，它不仅是一部手机，更是可以为用户带来移动互联网极致体验的个人计算设备。自2010年5月上市以来，乐Phone受到了媒体和用户的追捧，成为中国移动互联网市场极富人气的产品。
5 ~2 W, W# w; M厦门越野联盟6 C5 e1 M, _2 G1 R9 e2 P* h0 U) I
联想的创新实力得到了全球业界的广泛认可，多个权威奖项被其收入囊中。2010年，联想入选彭博社《商业周刊》“2010年全球五十强创新公司”榜单，这是联想继2009年入选后的第二次入围。 厦门越野联盟- F d7 U% m/ y$ F* t
+ p5 C1 V4 U4 K# y7 |7 J
2010年，联想集团高级副总裁兼CTO、联想研究院院长贺志强入选国际权威行业媒体Channel Web评选的全球25位科技思想领袖。在创新设计方面，联想更是囊括了全球著名设计奖项，包括IDEA金奖、RED DOT至尊奖、日本G-Mark国际工业设计大奖、Intel创新PC奖、首届亚洲IF设计中国优胜者奖、香港亚洲最具影响力优秀中国设计奖，等等。
4 F7 T7 u" I9 @$ X! \
C9 ^& n7 K1 U; n 2011年1月，联想宣布，旗下将组建一个全新的移动互联和数字家庭业务集团，在平板电脑、智能手机、云计算、智能电视、数字家庭等领域进行扩张。
$ Z' v# O" W# g8 G
+ j+ J/ y: K7 Z8 a4 t+ x$ B厦门越野联盟 柳传志日前在瑞士达沃斯高调表示，联想下一步将考虑进军移动互联网行业，而“乐Pad”也将在下个季度推出。
. _. D4 m; b# s: @5 a" p% V- w4 n* }8 Y3 c- i) `, ~
他说，苹果iPad目前还是主打个人消费用户群体，联想“乐Pad”的特点是，它同时可以插在一个键盘槽里，合成一个普通的电脑笔记本，又能作为商务机使用。这也是一种局部创新，同时开发了新的商业用户群。
