柳传志“复盘”联想
“要想提高谋定而后动的能力，复盘很重要。想想做成一件事有哪些是偶然因素，别以为是自己的本事。尤其是失败后，要血淋淋地解剖自己，不留任何情面地总结自己的不足。这样，你的能力自然会不断提高。”联想集团董事局主席柳传志说。
H2 v8 ~0 J4 H! r
- o7 `) W2 w/ L% Z: R& I 柳传志声言不会围棋，然而一个不争的事实是，他深谙“复盘”之道。 0 n2 o8 h) f! y8 ?
6 v' E( T: X4 D. ]9 B. w2 @/ w “三年后我们再 ‘复盘’看看。”2009年2月柳传志复出担任联想集团董事局主席时说。整整两年过去了，全球化棋局激战正酣，柳传志眼中之棋，已在心中“复”了无数盘。 厦门越野联盟3 r2 w% U" {0 s6 W) y
厦门越野联盟1 Y5 R1 W. A, \& d
2011年2月，柳传志访问美国，分别在旧金山伯克利大学和硅谷英特尔公司，就联想的多元文化、国际化进程，发表主题演讲。 www.xmjeep.com4 u$ ?- z' b; S& }* R8 {
}; @4 C/ c1 N' u" G5 Y" N 他说：“真正最后国际化的东西，实际上是品牌的国际化。” ) V3 ~7 D3 _! ~- w/ {+ p1 z
$ w! x# n+ [5 E2 J6 d2 P, p' H! }' {
联想集团目前在全球60多个国家拥有分公司和办事处，业务范围覆盖超过160个国家。管理团队也从单一的本土管理团队发展到多元化的国际管理团队，拥有了全球研发实力。
) \' Y6 t1 |, C/ c% k H; S2 Z$ y6 r
在并购IBM全球个人电脑业务五年之后，联想如何剖析自身在全球的战略地位？中国企业应该具有怎样的全球化思维模式？什么是国际化“棋盘”上的中国经验？
D) X" J% I, b( {) x厦门越野联盟, |: w7 O) r9 f* Q
就这些问题，柳传志日前接受《瞭望》新闻周刊专访，首度解读他“复出”两年来的心中之棋。
, J8 s! x$ o! c, D# a' g8 F7 j
) k8 Z% D. L& i4 ~+ m; Q- e 重返联想的重构
4 Y7 ~ Q/ @$ }# x5 [ x. ]# I
“假如说我不拿自己当真正主人的话，2009年2月份我绝对不会再回去做这个工作。”两年后的2011年，柳传志这样陈述自己当初重返联想的初衷。
# Q& e* K& r+ F# `* j4 |www.xmjeep.com9 ?* _( A5 @' A( A
2009年2月，随着金融危机进一步蔓延，联想集团面临创建以来最大亏损——2.26亿美元，全球裁员2500名。
% C: p/ r' o# \" ~; H( s( z
' c `) \( ^: U3 pwww.xmjeep.com “复出”一年后，柳传志与联想企业以盈利8200万美元的数字，连续第三个季度在全球五大PC厂商中保持第一，全球市场份额更是历史性地突破双位数达到10.2%。 + d3 k+ `3 i. O5 [" a+ G% G
( q( k* M5 }+ t' g 联想何以在如此短的时间内化解危机？柳传志道破天机：“首先联想制定了一条正确的战略。” : Z$ V6 M: N( `: R; Q1 |$ F
2 i; n- i/ U2 E( }6 Z% ?
2008年国际金融危机导致中国市场疲软，业务重心以及相应利润重心都在中国的联想，受到了巨大的冲击。
3 S) O- N+ `. J9 ^& @ H. ~% e' R9 |% C; ]
柳传志坦言平衡化的市场战略十分必要：重心绝不仅仅放在中国市场上，而是在成熟市场上也提升了份额，其中美国市场的利润大幅度上涨，同时产品中做消费类的产品与商用产品都相对持平。
9 D6 h0 l1 b- N' u. Y9 {& |; M( B: E6 C" n, g. k
五年前，联想并购IBM 全球个人电脑业务，成为全球第四大个人电脑公司，由此拉开联想国际化尝试的序幕。2005年底，联想力邀戴尔前全球副总裁阿梅里奥做CEO，外籍人士一度占据了联想17名高级副总裁中的9席，中国的联想开始成为“世界的联想”。
! D3 g- F4 H9 M0 g
) h% n2 T: }: _! q4 pwww.xmjeep.com 柳传志至今仍对并购后退居“董事”职位参加董事会的感觉记忆犹新，一贯用词严谨的他将其描述为“痛苦”。 3 Q4 ]- y* M( H( z
' J2 k1 O2 g+ n 管理层提的“震撼”预算，似乎永远说了做不到，这与稳健行事的柳传志主张的“说到做到”完全不一样。经过这个过程，柳传志更加坚定了这样的管理价值观——“想清楚再承认，承认就要兑现。”
% t# _7 p( V8 Z& o9 Mwww.xmjeep.comwww.xmjeep.com8 j4 g# c9 i8 I
危机后，联想呈现出“平衡”的人事格局：杨元庆重任CEO，柳传志重任董事局主席， 在最高决策机构里（LEC，联想执行委员会），中国和外籍人士各占一半。 " l4 N6 U- T/ ~$ k
/ `& `! U2 b1 j/ n9 c “一个企业，管理上有三个要素，就是建班子、定战略、带队伍。”柳传志说。 - V/ O7 a0 S% O/ i: w# a- }) ]
) s* [* y* f* O. [' ?
他这样描述建班子的重要性：第一，“班子”要有一种主人翁的心态在工作，各个部门之间总有利益冲突，是不是真的能把企业利益放在第一位，是非常重要的；第二，用班子来制订战略：以往单一的CEO制订完战略以后，涉及到别的部门，如果不征求意见，不考虑他们的困难和要求，执行力度会大打折扣，会出现“说到做不到”的情况；此外，还要保证人员更换的自由度，更换主要人员的时候，让人有“降落伞落地”的顺畅过渡，是最理想的状态。
* y" ~8 p3 G" M7 X厦门越野联盟, W! [ c. H0 b0 ?: s; m
他强调，有好的班子才能制定好战略，然后才能建立好的文化，带领一支好的队伍，“企业才能够真的做活”。
; N# F9 o7 n1 _. b( {! U: k
( S; X' p2 `: S5 m+ a3 I5 }- {( A 并购IBM再思考
7 b8 C2 K( A; C0 w4 q' P( P4 p9 a
3 j5 ?/ i1 v- z+ ?7 { 达尔文在《物种起源》一书中说：“不是那些最庞大的物种能存活，也不是最聪明的，而是那些最能适应变化的。”
* z# k7 {! e# W8 i t
* U O( V i2 X! X 中国企业能够适应全球化竞争这一巨变吗？联想成为一个样本。
9 F; i6 ]0 }* _7 K/ v. v* r# M8 pwww.xmjeep.com5 ]+ ^: i Q' _1 s. _
2004年12月8日，柳传志让自己的商业声望上升到空前高度。这一天，他代表联想集团在收购IBM个人电脑业务的文件上签字，震惊了世界。 3 k q* H' D$ y& @6 V- L
" g8 g4 n' |: k- O/ D5 A* z0 g 以30亿美元身家收购百亿美元的IBM个人电脑业务，在加快了联想全球化步伐之时，也使其在与戴尔的竞争中充满风险。
2 I! L) w& ~! U/ j" v7 k
0 C* S1 x2 O6 E Z7 \, _# L 高盛集团前董事拉贾特·古普塔曾经这样概括全球化这把“双刃剑”：“全球性扩张迫使公司至少培养三种能力：对国外市场的认知能力、管理外国员工的能力、管理国外子公司的能力。如果不具备这三种能力，公司可能会水土不服，全球性扩展便会导致高风险。” 厦门越野联盟& J" d# P P3 g! n: K
4 y; d3 z' }0 h
后来的业绩表明，柳传志和他的联想集团，跨越了这些风险。为了提高国外市场认知能力，联想除了在中国北京有总部以外，还在美国增设总部；同时起用当地CEO，和国际上销售界面任何有接口的地方，仍沿用原班人马，同时还请IBM2000个销售人员到所有大客户那里，详述情况，保证当时销售量没有受到更大的冲击。
3 H j) d# S8 D J% N
& Z1 f: c( f) T: k3 v 柳自己也承认，收购IBM个人电脑业务，不仅仅意味着技术和品牌，国际化资源是他更看重的收购内容。如何去领导国际化的团队，如何去使用国际渠道，打开国际的市场，包括各国的法律等等，都是需要学习的。与华为、海尔自己去建立国外资源不同的是，联想的国际化资源，通过收购IBM个人电脑业务，得以最快路径实现。
3 F* M0 k/ O; @' R. T6 {' s厦门越野联盟- [, `) k* c- r9 U/ }
在与IBM整合的过程中，联想进行了较为细致的规划。 . I3 ^2 T5 K# ^- v' b6 C( B
3 ~, p, U' N/ }! b w1 ~: @厦门越野联盟 IBM原高级副总裁史蒂夫·沃德出任了新联想的CEO，实现了稳定过渡，完成了组织和业务的整合。一年后，联想引进原戴尔高管威廉·阿梅里奥担任总裁兼首席执行官。 1 M1 L6 T: [/ P3 s$ K
( h, s7 z. G) { m: b! `9 Y厦门越野联盟 在并购之前，联想就设定了三年预期，包括营业额、利润率、现金流、股东回报。2007～2008财年，联想全年销售额上升17%，达到164亿美元，全年股东应占溢利（包括重组费用）为4.84亿美元，上升201%。2008年国际金融危机之前，联想稳步渡过了并购难关。 www.xmjeep.com) z9 n/ a6 k- Q9 [
/ d. `& F# {: L/ C$ G% Q7 T 金融危机之后，联想通过重组保障了核心业务——中国业务和全球企业客户业务健康发展。与此同时，加大了对消费市场和中小企业客户市场的投入，尤其是加强了对新兴市场的投入。目前，这个战略已见成效，2009年前两个季度，联想扭转了2008年下半年的大幅亏损，且市场份额提升到8.9%的历史新高点。
/ D$ ]4 J9 d. u; T# R. t
4 [6 G O: ?2 K3 C$ v: {" |厦门越野联盟 危机渡过之后，什么是产业发展的下一个方向？下一个机会在哪里？进入联想的战略视野。
. a! p2 c, A1 e! X5 f厦门越野联盟$ T4 R3 K) I: T, j. e3 _+ d
很快，“移动互联网”被联想锁定。 ' f% Z& @( q% b4 b$ p u
+ _2 B: ?6 }, W" H+ L; A' ]
全球化思维的未来 ! H! l" \ f: ^8 a; B' e
6 X4 c' R6 {* E4 ?
“人类失去联想，世界将会怎样”，曾经的经典广告词，泄露了还处在本土发展阶段的联想的全球化抱负，而今， 在个人电脑领域最具创新精神的联想，意欲开启中国移动互联网新纪元。
- v6 W% M, F! Y3 f# U# [# X/ Nwww.xmjeep.com9 U0 M( i% {& `. ~$ @7 S5 Z
近年来，随着移动互联网的高速发展，个人电脑行业酝酿着巨变，这意味着包括联想在内的中国IT企业面临着巨大的发展机遇。联想很早就洞察到移动互联网这一横跨IT和通信业的重大技术发展趋势，并进行了前瞻性的积累和布局。
. q8 r7 X" [1 n! f7 M$ |# T5 v: m: b% A0 d5 E: g% ?
经过五年的技术积累和蓄势，联想在2009年底，打造出了一系列极富创新的移动互联网终端产品。2010年1月在美国举行的国际消费电子展（CES）上，以乐Phone、skylight、ideapad U1为代表的联想移动互联网产品受到一致好评，获得了包括“CES最佳产品奖”在内的多项CES大奖，成为个人电脑行业获奖最多的企业。其中，最富代表性的是智能手机终端乐Phone，它不仅是一部手机，更是可以为用户带来移动互联网极致体验的个人计算设备。自2010年5月上市以来，乐Phone受到了媒体和用户的追捧，成为中国移动互联网市场极富人气的产品。
( |$ I1 u' l1 L9 J* r9 a* i# E- [, k! W# D
联想的创新实力得到了全球业界的广泛认可，多个权威奖项被其收入囊中。2010年，联想入选彭博社《商业周刊》“2010年全球五十强创新公司”榜单，这是联想继2009年入选后的第二次入围。
7 b( ?4 g( B4 k' P1 P9 R: g+ {www.xmjeep.com4 R) a$ u* a" y3 s
2010年，联想集团高级副总裁兼CTO、联想研究院院长贺志强入选国际权威行业媒体Channel Web评选的全球25位科技思想领袖。在创新设计方面，联想更是囊括了全球著名设计奖项，包括IDEA金奖、RED DOT至尊奖、日本G-Mark国际工业设计大奖、Intel创新PC奖、首届亚洲IF设计中国优胜者奖、香港亚洲最具影响力优秀中国设计奖，等等。 www.xmjeep.com4 N, R4 s8 i7 C1 A
* {* M+ U) c- I5 ^3 r6 C+ I5 q
2011年1月，联想宣布，旗下将组建一个全新的移动互联和数字家庭业务集团，在平板电脑、智能手机、云计算、智能电视、数字家庭等领域进行扩张。 3 r7 |% L* k5 q, G: Z9 g( {
" D* D6 t/ K$ a h9 A% j
柳传志日前在瑞士达沃斯高调表示，联想下一步将考虑进军移动互联网行业，而“乐Pad”也将在下个季度推出。 0 i" ^) d- p/ W
6 m) Q( H) F, I5 k) C, E 他说，苹果iPad目前还是主打个人消费用户群体，联想“乐Pad”的特点是，它同时可以插在一个键盘槽里，合成一个普通的电脑笔记本，又能作为商务机使用。这也是一种局部创新，同时开发了新的商业用户群。
