柳传志“复盘”联想
“要想提高谋定而后动的能力，复盘很重要。想想做成一件事有哪些是偶然因素，别以为是自己的本事。尤其是失败后，要血淋淋地解剖自己，不留任何情面地总结自己的不足。这样，你的能力自然会不断提高。”联想集团董事局主席柳传志说。 6 z5 @* {) ?! h# g
1 r9 ~) s: L# `* U! rwww.xmjeep.com 柳传志声言不会围棋，然而一个不争的事实是，他深谙“复盘”之道。
6 @) B% J, j2 W9 K
9 H8 P# }2 q6 T “三年后我们再 ‘复盘’看看。”2009年2月柳传志复出担任联想集团董事局主席时说。整整两年过去了，全球化棋局激战正酣，柳传志眼中之棋，已在心中“复”了无数盘。
8 V8 q2 |3 S7 D. R: n3 ?; T厦门越野联盟. `( y* T) N$ z" ?7 W
2011年2月，柳传志访问美国，分别在旧金山伯克利大学和硅谷英特尔公司，就联想的多元文化、国际化进程，发表主题演讲。 www.xmjeep.com- b8 C# L( l/ C; r6 o; p
1 |, z$ J* J* T! v; h厦门越野联盟 他说：“真正最后国际化的东西，实际上是品牌的国际化。”
# L! S! \/ \: ]- M
7 [1 \& F6 U3 ~" O& c7 g* Z 联想集团目前在全球60多个国家拥有分公司和办事处，业务范围覆盖超过160个国家。管理团队也从单一的本土管理团队发展到多元化的国际管理团队，拥有了全球研发实力。
( d* b1 C; l+ B' X4 s0 [/ Swww.xmjeep.com! i/ s( i" K3 q6 t# `( ]
在并购IBM全球个人电脑业务五年之后，联想如何剖析自身在全球的战略地位？中国企业应该具有怎样的全球化思维模式？什么是国际化“棋盘”上的中国经验？ 1 g4 E6 |" |; j* A
! M* }4 G. @% [
就这些问题，柳传志日前接受《瞭望》新闻周刊专访，首度解读他“复出”两年来的心中之棋。 ) c7 c2 u3 c j9 [1 H
厦门越野联盟4 m! }2 V% K. J! m! U. P1 p
重返联想的重构
( d& A s7 N1 h6 j: b3 O2 f4 d1 J厦门越野联盟! D% l: W9 h" g/ X @
“假如说我不拿自己当真正主人的话，2009年2月份我绝对不会再回去做这个工作。”两年后的2011年，柳传志这样陈述自己当初重返联想的初衷。 9 j7 h6 [/ |% n( n
7 g) D9 T% r! x2 Z# n7 p 2009年2月，随着金融危机进一步蔓延，联想集团面临创建以来最大亏损——2.26亿美元，全球裁员2500名。 3 r$ ?/ D8 G: Z+ M
( p v( x* u& S" B
“复出”一年后，柳传志与联想企业以盈利8200万美元的数字，连续第三个季度在全球五大PC厂商中保持第一，全球市场份额更是历史性地突破双位数达到10.2%。 & g) q/ g i7 u. B
& N- d6 \+ j. L, J! K j+ N: \厦门越野联盟 联想何以在如此短的时间内化解危机？柳传志道破天机：“首先联想制定了一条正确的战略。”
3 j# e e* D1 q$ E' wwww.xmjeep.com7 G# P6 a% @3 t+ L2 l! W! Q
2008年国际金融危机导致中国市场疲软，业务重心以及相应利润重心都在中国的联想，受到了巨大的冲击。 ; Q' O" n- Z; I5 B0 O3 H! O
$ q( G+ P7 F) H/ U: _
柳传志坦言平衡化的市场战略十分必要：重心绝不仅仅放在中国市场上，而是在成熟市场上也提升了份额，其中美国市场的利润大幅度上涨，同时产品中做消费类的产品与商用产品都相对持平。 - k# l& Z0 s6 ^' @" O J& y- l
0 R) Q/ g0 H9 o' r" z# ^/ ?厦门越野联盟 五年前，联想并购IBM 全球个人电脑业务，成为全球第四大个人电脑公司，由此拉开联想国际化尝试的序幕。2005年底，联想力邀戴尔前全球副总裁阿梅里奥做CEO，外籍人士一度占据了联想17名高级副总裁中的9席，中国的联想开始成为“世界的联想”。
- B1 w1 M; a. d9 E0 J
% P f0 R2 K) ~3 I 柳传志至今仍对并购后退居“董事”职位参加董事会的感觉记忆犹新，一贯用词严谨的他将其描述为“痛苦”。 ( Z5 ]1 U( Q. L' |1 ?2 u: [
: |/ |$ E; K7 Q+ \
管理层提的“震撼”预算，似乎永远说了做不到，这与稳健行事的柳传志主张的“说到做到”完全不一样。经过这个过程，柳传志更加坚定了这样的管理价值观——“想清楚再承认，承认就要兑现。” www.xmjeep.com! b+ k) r! U2 Z; Q
" o! i) h+ I5 Z' l( k: n8 ~ 危机后，联想呈现出“平衡”的人事格局：杨元庆重任CEO，柳传志重任董事局主席， 在最高决策机构里（LEC，联想执行委员会），中国和外籍人士各占一半。 厦门越野联盟8 V4 X9 |) O: ~# n) z: Y9 |
" y. H* \. s9 j) N! P. X, B- n& c厦门越野联盟 “一个企业，管理上有三个要素，就是建班子、定战略、带队伍。”柳传志说。
5 h% ?- f, @3 M7 A# O w# s; h- H9 ^+ q3 p
他这样描述建班子的重要性：第一，“班子”要有一种主人翁的心态在工作，各个部门之间总有利益冲突，是不是真的能把企业利益放在第一位，是非常重要的；第二，用班子来制订战略：以往单一的CEO制订完战略以后，涉及到别的部门，如果不征求意见，不考虑他们的困难和要求，执行力度会大打折扣，会出现“说到做不到”的情况；此外，还要保证人员更换的自由度，更换主要人员的时候，让人有“降落伞落地”的顺畅过渡，是最理想的状态。 2 h+ \, W2 _5 a4 b: Q
% ~) H# ~# s) ` 他强调，有好的班子才能制定好战略，然后才能建立好的文化，带领一支好的队伍，“企业才能够真的做活”。 $ D D! b2 m( e% e: h
& ^& I* ]. P; b
并购IBM再思考 www.xmjeep.com7 p" y: O, G5 {: |, ]4 y+ J
7 V- W% S) p. \ Y
达尔文在《物种起源》一书中说：“不是那些最庞大的物种能存活，也不是最聪明的，而是那些最能适应变化的。” 2 D) j2 `+ s( _% p" G- J& ^
4 k3 M5 a: O) _) m0 |
中国企业能够适应全球化竞争这一巨变吗？联想成为一个样本。 7 c! \8 W& e) `* z$ o2 b
% K/ i: C, a, |3 n) Z, P' b
2004年12月8日，柳传志让自己的商业声望上升到空前高度。这一天，他代表联想集团在收购IBM个人电脑业务的文件上签字，震惊了世界。 厦门越野联盟) c; ~: Q( ~# V9 Z$ d5 [) s
/ z q9 `4 P9 r
以30亿美元身家收购百亿美元的IBM个人电脑业务，在加快了联想全球化步伐之时，也使其在与戴尔的竞争中充满风险。 * k% L; m+ E3 g- [1 T) H. v
9 S1 o( r; y3 }- B! _5 [ 高盛集团前董事拉贾特·古普塔曾经这样概括全球化这把“双刃剑”：“全球性扩张迫使公司至少培养三种能力：对国外市场的认知能力、管理外国员工的能力、管理国外子公司的能力。如果不具备这三种能力，公司可能会水土不服，全球性扩展便会导致高风险。”
1 b) {4 ~/ t) O5 zwww.xmjeep.com
- I! S. n' c# Z厦门越野联盟 后来的业绩表明，柳传志和他的联想集团，跨越了这些风险。为了提高国外市场认知能力，联想除了在中国北京有总部以外，还在美国增设总部；同时起用当地CEO，和国际上销售界面任何有接口的地方，仍沿用原班人马，同时还请IBM2000个销售人员到所有大客户那里，详述情况，保证当时销售量没有受到更大的冲击。
& i& l: n8 A* }7 { s/ R: n: l/ \ w# f q8 i
柳自己也承认，收购IBM个人电脑业务，不仅仅意味着技术和品牌，国际化资源是他更看重的收购内容。如何去领导国际化的团队，如何去使用国际渠道，打开国际的市场，包括各国的法律等等，都是需要学习的。与华为、海尔自己去建立国外资源不同的是，联想的国际化资源，通过收购IBM个人电脑业务，得以最快路径实现。 3 b- X* n$ x) \5 T7 @3 K5 [
1 B8 s' |+ `+ t% g2 x; _- S3 ?0 o 在与IBM整合的过程中，联想进行了较为细致的规划。 www.xmjeep.com; B4 h) d: J8 h! L- @
: ?: ], h2 G8 e; f" G厦门越野联盟 IBM原高级副总裁史蒂夫·沃德出任了新联想的CEO，实现了稳定过渡，完成了组织和业务的整合。一年后，联想引进原戴尔高管威廉·阿梅里奥担任总裁兼首席执行官。 6 Z" v( ]. A2 p8 s x4 j! V
0 D, B0 ]( i* U2 |2 _; [ 在并购之前，联想就设定了三年预期，包括营业额、利润率、现金流、股东回报。2007～2008财年，联想全年销售额上升17%，达到164亿美元，全年股东应占溢利（包括重组费用）为4.84亿美元，上升201%。2008年国际金融危机之前，联想稳步渡过了并购难关。 6 Q% c; p: v1 n3 B6 Y* G
厦门越野联盟 c% X1 w, v& |8 D- I
金融危机之后，联想通过重组保障了核心业务——中国业务和全球企业客户业务健康发展。与此同时，加大了对消费市场和中小企业客户市场的投入，尤其是加强了对新兴市场的投入。目前，这个战略已见成效，2009年前两个季度，联想扭转了2008年下半年的大幅亏损，且市场份额提升到8.9%的历史新高点。 & i, ~2 a' O: S# `1 L3 p2 |/ \
W6 z4 g# r' F
危机渡过之后，什么是产业发展的下一个方向？下一个机会在哪里？进入联想的战略视野。 % K9 H& O. l, L4 K$ p1 ?
厦门越野联盟, E% f& t* _2 [5 [9 R& ^, L0 ^
很快，“移动互联网”被联想锁定。
- ]5 B0 p u8 @7 m7 Z+ Y厦门越野联盟. x. C& r( W1 Z( }
全球化思维的未来
8 v2 J) a; R: t& X
0 p: f3 C( H. ~- I1 m! h “人类失去联想，世界将会怎样”，曾经的经典广告词，泄露了还处在本土发展阶段的联想的全球化抱负，而今， 在个人电脑领域最具创新精神的联想，意欲开启中国移动互联网新纪元。 6 z$ I+ e( I/ z' E7 {% Y' U
6 H( `! p3 I) P. T$ u% t- E 近年来，随着移动互联网的高速发展，个人电脑行业酝酿着巨变，这意味着包括联想在内的中国IT企业面临着巨大的发展机遇。联想很早就洞察到移动互联网这一横跨IT和通信业的重大技术发展趋势，并进行了前瞻性的积累和布局。
! R& p5 c1 X N" H厦门越野联盟www.xmjeep.com% _) D$ ~- O$ C( M
经过五年的技术积累和蓄势，联想在2009年底，打造出了一系列极富创新的移动互联网终端产品。2010年1月在美国举行的国际消费电子展（CES）上，以乐Phone、skylight、ideapad U1为代表的联想移动互联网产品受到一致好评，获得了包括“CES最佳产品奖”在内的多项CES大奖，成为个人电脑行业获奖最多的企业。其中，最富代表性的是智能手机终端乐Phone，它不仅是一部手机，更是可以为用户带来移动互联网极致体验的个人计算设备。自2010年5月上市以来，乐Phone受到了媒体和用户的追捧，成为中国移动互联网市场极富人气的产品。
! f7 n- A4 k; }$ G& R) N' j, _厦门越野联盟' _$ ?. w0 r! B: @) t1 {
联想的创新实力得到了全球业界的广泛认可，多个权威奖项被其收入囊中。2010年，联想入选彭博社《商业周刊》“2010年全球五十强创新公司”榜单，这是联想继2009年入选后的第二次入围。
# N) u2 j2 c& i( S0 o# t8 X
5 M; i8 q, D' J/ [; I厦门越野联盟 2010年，联想集团高级副总裁兼CTO、联想研究院院长贺志强入选国际权威行业媒体Channel Web评选的全球25位科技思想领袖。在创新设计方面，联想更是囊括了全球著名设计奖项，包括IDEA金奖、RED DOT至尊奖、日本G-Mark国际工业设计大奖、Intel创新PC奖、首届亚洲IF设计中国优胜者奖、香港亚洲最具影响力优秀中国设计奖，等等。
& |3 p0 Q* p! i# U" \9 B: ^2 Gwww.xmjeep.com
! \/ o8 x( f4 k# O7 e9 M# u; [ 2011年1月，联想宣布，旗下将组建一个全新的移动互联和数字家庭业务集团，在平板电脑、智能手机、云计算、智能电视、数字家庭等领域进行扩张。
/ x/ } C- G ~* M# Q E( R( X4 f3 o
* G" r; W# R& R( y$ p2 w 柳传志日前在瑞士达沃斯高调表示，联想下一步将考虑进军移动互联网行业，而“乐Pad”也将在下个季度推出。
( s c J, z" D' a' @) f1 M% Y+ J3 G
他说，苹果iPad目前还是主打个人消费用户群体，联想“乐Pad”的特点是，它同时可以插在一个键盘槽里，合成一个普通的电脑笔记本，又能作为商务机使用。这也是一种局部创新，同时开发了新的商业用户群。
