柳传志“复盘”联想
“要想提高谋定而后动的能力，复盘很重要。想想做成一件事有哪些是偶然因素，别以为是自己的本事。尤其是失败后，要血淋淋地解剖自己，不留任何情面地总结自己的不足。这样，你的能力自然会不断提高。”联想集团董事局主席柳传志说。
; K" d2 j2 U9 s3 [( O, z7 ]4 _7 S, X, ^/ ~7 g
柳传志声言不会围棋，然而一个不争的事实是，他深谙“复盘”之道。 7 l# G5 G% f3 K8 a- D# B6 h
. P) d! D/ m8 I# Z “三年后我们再 ‘复盘’看看。”2009年2月柳传志复出担任联想集团董事局主席时说。整整两年过去了，全球化棋局激战正酣，柳传志眼中之棋，已在心中“复”了无数盘。 0 A( ~ Q3 q P
2 c7 ~* {2 ^* o% b5 r 2011年2月，柳传志访问美国，分别在旧金山伯克利大学和硅谷英特尔公司，就联想的多元文化、国际化进程，发表主题演讲。
0 Z5 R/ q4 \7 D3 i
2 k8 w- ]" b: U9 \/ m* t: _+ f 他说：“真正最后国际化的东西，实际上是品牌的国际化。” 5 ~& G+ W3 M% c& o4 @
www.xmjeep.com5 [! m4 F7 \4 T/ a) E- n% s" g
联想集团目前在全球60多个国家拥有分公司和办事处，业务范围覆盖超过160个国家。管理团队也从单一的本土管理团队发展到多元化的国际管理团队，拥有了全球研发实力。 2 X) `8 s1 U ?7 p# g* L
% j+ w/ z2 t y! B& {& } 在并购IBM全球个人电脑业务五年之后，联想如何剖析自身在全球的战略地位？中国企业应该具有怎样的全球化思维模式？什么是国际化“棋盘”上的中国经验？
. {# J! H* N2 ^5 k, E! T厦门越野联盟
$ Z- n6 u1 i8 X9 u 就这些问题，柳传志日前接受《瞭望》新闻周刊专访，首度解读他“复出”两年来的心中之棋。 $ Y3 \! I5 `3 A/ ]
. F- S0 g8 \7 L9 c+ ^ 重返联想的重构
2 T* E( N: j7 }& M; \www.xmjeep.com2 G0 v; @- B) F5 q7 l$ I8 x
“假如说我不拿自己当真正主人的话，2009年2月份我绝对不会再回去做这个工作。”两年后的2011年，柳传志这样陈述自己当初重返联想的初衷。
$ o# t- T( s, u- {* {" G" }& X/ f3 |! i$ z. k
2009年2月，随着金融危机进一步蔓延，联想集团面临创建以来最大亏损——2.26亿美元，全球裁员2500名。 % g4 v; O9 i! B$ X9 f
1 L; g0 h/ K7 n/ t4 j. \8 b
“复出”一年后，柳传志与联想企业以盈利8200万美元的数字，连续第三个季度在全球五大PC厂商中保持第一，全球市场份额更是历史性地突破双位数达到10.2%。
+ P8 o2 G" n; @7 N# Z0 C* Z( @. d3 fwww.xmjeep.com
) v* Y; r8 m' Z5 Pwww.xmjeep.com 联想何以在如此短的时间内化解危机？柳传志道破天机：“首先联想制定了一条正确的战略。”
4 l# O% P% ^( \6 Bwww.xmjeep.com1 I- {) |: w9 x t+ C/ s& C
2008年国际金融危机导致中国市场疲软，业务重心以及相应利润重心都在中国的联想，受到了巨大的冲击。 5 X' a# l, P6 p8 R2 v& f4 s6 M! _$ M
www.xmjeep.com) Z# g$ j$ T2 R
柳传志坦言平衡化的市场战略十分必要：重心绝不仅仅放在中国市场上，而是在成熟市场上也提升了份额，其中美国市场的利润大幅度上涨，同时产品中做消费类的产品与商用产品都相对持平。 ( o* `! ?0 G4 i; D
. [5 E1 a7 a/ P) F7 @1 k# `3 a 五年前，联想并购IBM 全球个人电脑业务，成为全球第四大个人电脑公司，由此拉开联想国际化尝试的序幕。2005年底，联想力邀戴尔前全球副总裁阿梅里奥做CEO，外籍人士一度占据了联想17名高级副总裁中的9席，中国的联想开始成为“世界的联想”。 www.xmjeep.com/ U/ G7 y4 Q5 m3 i0 [& K8 m; W! \
: S1 I3 M- e* y+ j, b7 f* q厦门越野联盟 柳传志至今仍对并购后退居“董事”职位参加董事会的感觉记忆犹新，一贯用词严谨的他将其描述为“痛苦”。 * w; W+ F+ Q# `& |) X* V
$ k2 X3 {! r- B8 bwww.xmjeep.com 管理层提的“震撼”预算，似乎永远说了做不到，这与稳健行事的柳传志主张的“说到做到”完全不一样。经过这个过程，柳传志更加坚定了这样的管理价值观——“想清楚再承认，承认就要兑现。” www.xmjeep.com% O. C! V7 j5 o: J
; f, ?# g7 ^' O8 y. ~# e$ d 危机后，联想呈现出“平衡”的人事格局：杨元庆重任CEO，柳传志重任董事局主席， 在最高决策机构里（LEC，联想执行委员会），中国和外籍人士各占一半。
' Q# \) R9 |( N9 R+ G; k: i9 w
4 `5 e* w) ~5 [+ T- w4 e “一个企业，管理上有三个要素，就是建班子、定战略、带队伍。”柳传志说。 . z* S+ X8 F4 g# g
厦门越野联盟8 t' j: a! I* Q: q1 Y$ p
他这样描述建班子的重要性：第一，“班子”要有一种主人翁的心态在工作，各个部门之间总有利益冲突，是不是真的能把企业利益放在第一位，是非常重要的；第二，用班子来制订战略：以往单一的CEO制订完战略以后，涉及到别的部门，如果不征求意见，不考虑他们的困难和要求，执行力度会大打折扣，会出现“说到做不到”的情况；此外，还要保证人员更换的自由度，更换主要人员的时候，让人有“降落伞落地”的顺畅过渡，是最理想的状态。
3 Q3 c# Y7 M0 S# v( }( @% q' {+ Q4 @
7 J" B* k( i+ N( S. o 他强调，有好的班子才能制定好战略，然后才能建立好的文化，带领一支好的队伍，“企业才能够真的做活”。 * y+ k: E0 h( m# L% |' ~1 ?
) a b+ h7 i! G( g' S' s 并购IBM再思考
. b+ R8 y [4 J- h7 A/ J厦门越野联盟
. w$ B5 k2 S* h! R5 L7 J: O2 K5 V4 K 达尔文在《物种起源》一书中说：“不是那些最庞大的物种能存活，也不是最聪明的，而是那些最能适应变化的。”
2 Z: w/ {" X9 W4 ~+ t. U) S
D; d* H( ^" \" O( K- V 中国企业能够适应全球化竞争这一巨变吗？联想成为一个样本。
3 R' H4 T9 \+ w% u* |* v
! C0 F o3 A2 t6 Ywww.xmjeep.com 2004年12月8日，柳传志让自己的商业声望上升到空前高度。这一天，他代表联想集团在收购IBM个人电脑业务的文件上签字，震惊了世界。
3 Q" ~& n$ ]+ U8 ~1 E) g( O9 |厦门越野联盟
3 V; E6 q# l8 G; R. X+ h 以30亿美元身家收购百亿美元的IBM个人电脑业务，在加快了联想全球化步伐之时，也使其在与戴尔的竞争中充满风险。 7 h. M: H; Y) A* J- K& {
% r/ l: @7 B7 `& q. [( f1 Q
高盛集团前董事拉贾特·古普塔曾经这样概括全球化这把“双刃剑”：“全球性扩张迫使公司至少培养三种能力：对国外市场的认知能力、管理外国员工的能力、管理国外子公司的能力。如果不具备这三种能力，公司可能会水土不服，全球性扩展便会导致高风险。”
2 b$ B6 N: e. y1 k3 u. y5 Owww.xmjeep.com& g% `/ y3 o) k" j B# E4 K
后来的业绩表明，柳传志和他的联想集团，跨越了这些风险。为了提高国外市场认知能力，联想除了在中国北京有总部以外，还在美国增设总部；同时起用当地CEO，和国际上销售界面任何有接口的地方，仍沿用原班人马，同时还请IBM2000个销售人员到所有大客户那里，详述情况，保证当时销售量没有受到更大的冲击。 ; _$ M2 t1 q2 \, K1 p+ v! ^
& K& \5 I ~# S3 R5 m: M/ n8 i ?
柳自己也承认，收购IBM个人电脑业务，不仅仅意味着技术和品牌，国际化资源是他更看重的收购内容。如何去领导国际化的团队，如何去使用国际渠道，打开国际的市场，包括各国的法律等等，都是需要学习的。与华为、海尔自己去建立国外资源不同的是，联想的国际化资源，通过收购IBM个人电脑业务，得以最快路径实现。 % j3 h5 w: i& h* H" v& O2 k9 W
1 A' ]3 D3 i8 P$ D8 g0 M$ I6 i2 K厦门越野联盟 在与IBM整合的过程中，联想进行了较为细致的规划。 : \3 ]9 |% k, X) Q
3 c# @% I3 o: I* f/ k, \- U" \$ j IBM原高级副总裁史蒂夫·沃德出任了新联想的CEO，实现了稳定过渡，完成了组织和业务的整合。一年后，联想引进原戴尔高管威廉·阿梅里奥担任总裁兼首席执行官。
& z# \" p; \. D1 d0 W7 E/ `. q0 p/ X& P$ F
在并购之前，联想就设定了三年预期，包括营业额、利润率、现金流、股东回报。2007～2008财年，联想全年销售额上升17%，达到164亿美元，全年股东应占溢利（包括重组费用）为4.84亿美元，上升201%。2008年国际金融危机之前，联想稳步渡过了并购难关。
m: N3 R( i8 O1 |" Twww.xmjeep.com厦门越野联盟# N7 L% R" q1 ^! |% @
金融危机之后，联想通过重组保障了核心业务——中国业务和全球企业客户业务健康发展。与此同时，加大了对消费市场和中小企业客户市场的投入，尤其是加强了对新兴市场的投入。目前，这个战略已见成效，2009年前两个季度，联想扭转了2008年下半年的大幅亏损，且市场份额提升到8.9%的历史新高点。 厦门越野联盟2 Y) \. K2 \3 o* d
( x5 @* x6 w4 L) P* |2 | 危机渡过之后，什么是产业发展的下一个方向？下一个机会在哪里？进入联想的战略视野。 厦门越野联盟# o0 n4 n a$ g# ~* u
厦门越野联盟9 L3 X' W! f$ }+ f
很快，“移动互联网”被联想锁定。 ! D; @1 K. N% z3 {# f m
9 x, f+ w: G: O
全球化思维的未来
" b) k. ~3 ^& U) X& `( U" T7 T3 k* y; y9 |' m8 d( [" d
“人类失去联想，世界将会怎样”，曾经的经典广告词，泄露了还处在本土发展阶段的联想的全球化抱负，而今， 在个人电脑领域最具创新精神的联想，意欲开启中国移动互联网新纪元。 ' ^, X: p& L; R" l8 z
2 }! K: P( s; o# q+ T; X( R6 f 近年来，随着移动互联网的高速发展，个人电脑行业酝酿着巨变，这意味着包括联想在内的中国IT企业面临着巨大的发展机遇。联想很早就洞察到移动互联网这一横跨IT和通信业的重大技术发展趋势，并进行了前瞻性的积累和布局。
9 Z- p3 r9 B/ t4 c/ G7 @# k* J
# Z2 b# `* N* d1 ?+ S: Gwww.xmjeep.com 经过五年的技术积累和蓄势，联想在2009年底，打造出了一系列极富创新的移动互联网终端产品。2010年1月在美国举行的国际消费电子展（CES）上，以乐Phone、skylight、ideapad U1为代表的联想移动互联网产品受到一致好评，获得了包括“CES最佳产品奖”在内的多项CES大奖，成为个人电脑行业获奖最多的企业。其中，最富代表性的是智能手机终端乐Phone，它不仅是一部手机，更是可以为用户带来移动互联网极致体验的个人计算设备。自2010年5月上市以来，乐Phone受到了媒体和用户的追捧，成为中国移动互联网市场极富人气的产品。
/ ` [9 p1 ~- |5 r4 H; s8 w
3 \+ G9 K: s3 V' Y4 r4 R" P 联想的创新实力得到了全球业界的广泛认可，多个权威奖项被其收入囊中。2010年，联想入选彭博社《商业周刊》“2010年全球五十强创新公司”榜单，这是联想继2009年入选后的第二次入围。 厦门越野联盟3 e/ y6 s4 w& Y2 W& B( {1 i! o
8 \. q+ h( O2 V, e 2010年，联想集团高级副总裁兼CTO、联想研究院院长贺志强入选国际权威行业媒体Channel Web评选的全球25位科技思想领袖。在创新设计方面，联想更是囊括了全球著名设计奖项，包括IDEA金奖、RED DOT至尊奖、日本G-Mark国际工业设计大奖、Intel创新PC奖、首届亚洲IF设计中国优胜者奖、香港亚洲最具影响力优秀中国设计奖，等等。
, ]0 O' a1 @2 ^ m! [
$ ?% b, E( \5 N' p% s 2011年1月，联想宣布，旗下将组建一个全新的移动互联和数字家庭业务集团，在平板电脑、智能手机、云计算、智能电视、数字家庭等领域进行扩张。
8 w+ ]: b |6 ^- x" V! X* T A) d1 e: V/ ]" A
柳传志日前在瑞士达沃斯高调表示，联想下一步将考虑进军移动互联网行业，而“乐Pad”也将在下个季度推出。
3 K3 S' S) p7 J% Z
, `% ?. {8 @" M _3 s/ P% [ 他说，苹果iPad目前还是主打个人消费用户群体，联想“乐Pad”的特点是，它同时可以插在一个键盘槽里，合成一个普通的电脑笔记本，又能作为商务机使用。这也是一种局部创新，同时开发了新的商业用户群。
